中国财经在线
作者：小贝 日期：2020-09-22
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来源：清华经管高管教育中心
导读
疫情像是一场极限生存的演练，考验的不是当下的应急能力而是过去的储备。检验了过去的成果，提醒着为未来谋篇布局。如何将战略执行到位？如何激励员工提高工作热情？如何推动组织变革，激发团队活力？疫情不会是结束，不确定会是未来的常态。
在不确定环境下，企业1号位如何破局？
近日，清华-阿里新商业学堂一期第五模块课堂开课，本模块聚焦公司战略与组织管理。课程围绕数字化转型过程中的管理问题，从领导力，组织，文化价值观等方面进行分析和探讨。
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郑晓明
清华经管学院领导力与组织管理系教授
无招
阿里钉钉CEO
谭亮
阿里巴巴资深总监、阿里湖畔学院执行校长、蚂蚁集团支付宝大学校长
方晓敏
阿里巴巴集团副总裁、云智能CPO
高晓松 阿里巴巴集团娱乐战略委员会主席
贾伟
案例企业学员：洛可可创新设计集团董事长洛客设计平台创始人贾伟
领导力，未知环境下的“指南针”
疫情的不确定性会加速确定性。商业模式不确定，客户价值的本质确定；实现路径不确定，但企业方向确定；人心不确定，但人性是确定的。
1、动荡不确定的环境中，领导能力意味着什么？
美国著名的领导力大师库泽斯·波斯纳30年来对全球几百家企业的CEO做了调研，总结了20个受人尊敬的领导者品质。30多年来，有四个品质始终在前四位，分别是真诚、有能力、有激情、有前瞻性。而在中国，也有四个品质基本在前四位，跨越不同所有制，不同行业的差异，分别是气量大，真诚、公平、有前瞻性。
这些领导力品质的背后，本质是“人心”，有没有领导力很简单，就一个动作回头看看，有没有人愿意跟随你。动荡环境下，人性是确定的，人心是变化的。领导力需要做到的就是“挖掘人性，经营人心”。
2、如何挖掘人性？
任何管理制度、管理流程、管理方法、管理体系都建立在人性的认识基础之上。洞察人性有三个境界：“视其所以，观其所由，察其所安”
视其所以，看他过去做过什么事，过去的行为如何。人性难以改变，所以更多是用其所长，纳其所短。观其所由是看他的动机和目的。要用符合你的文化价值观的人。防止出现“四同”，一开始齐心协力，然后同床异梦，再是同室操戈，最后同归于尽，就是没有志同道合。察其所安，是看他的“本我”。人有“三个我”：“本我”、“工作中的我”、“他人眼中的我”。如何了解“本我”，要看他在家人面前、甚至失控发脾气时的表现。要深入他的生活细节、平时注重交流。
3、如何经营人心？
激励人性向善
以某餐饮企业为例，采用教练组织的方式，由店长带徒弟，徒弟成功开店后，店长可以获取一部分利润，这套体系让培养店长的速度超过了开店速度，门店数量从2017年的300家，迅速扩张到如今1000家门店。
激发人性欲望
同样以另一餐饮企业为例，2017年，企业给员工发了 7000 万元“喜悦奖”；2018年，他更是开创了员工自行上报年终奖数额的分利模式。不断给员工发奖金的目的是激发人性欲望。
抑恶扬善
任正非是对基层员工激发饥饿感，华为前线的员工待遇比总部经理还要高，这是鼓励员工到一线去，到最艰苦的地方，激活人性的欲望。中层是危机感，华为每五年讨论一次期权，达不到目标期权收回。奖励向劳动者倾斜，向奋斗者倾斜，用机制保证不断的向上奋斗，避免躺在功劳簿上不劳而获。高层是使命感，让他们有做成事的机会，让发挥的自由度。
4、如何修炼领导力？
一号位的修炼像一个哑铃，一个哑铃是开放度。一号位要有开放度，没有开放度就不必提学习和意愿。一号位要看三件事，业务、组织、人。业务的背后是看本质，本质是客户价值，不是个人意愿。组织的本质是要素及要素与要素间的关系，对应生产力与生产关系。还要看人性与人心，人性与人心背后要解决动力问题。总结而言是以自我的开放度为核心，来看业务的本质，看组织背后的人性与人心。
第二个哑铃的核心是自律。一号位的自律就会代表组织的自律，面对不确定的商业环境，组织要靠自律来应对。自律又分为“输入，消化，输出”三个层面打造。由外到内是一种输入，每个人能消化多少，取决于自己，消化的最终目的是转化。一号位要不断输入、消化最终转化到行动。
5、如何打通1号位与员工的“经络？
1号位除了自身的能力修炼，还需要考验带团队的能力。一号位要告诉员工你的期待。要帮助员工达成目标。还要让员工对结果负责。
期待包含做什么以及怎么做出来。第一是使命，第二是愿景，第三是战略，第四是目标，第五是关键结果，第六是项目，第七是任务。这七项是一套作战体系，这个作战体系背后，所有的公司都需要有一套打穿业务、组织、人的管理系统。这套体系分为三层，这一层是未来导向，由一号位带班子。第二层是当下导向，由班子带着中层，第三层是日常导向，由中层带着基层。变革中沟通非常重要，沟通有四大功能，第一是激励，第二是控制，及时了解公司问题。第三是情感表达，最后就是信息交换，达成共识。如果各级领导表达不清楚，员工只有一个字“猜”，这是最大的伤害。
一号位带班子首先要灵魂拷问自己三个问题，第一，基于什么做出的战略，为什么选这个赛道，舍弃掉了什么，背后的使命愿景是什么？第二，能否将这个选择的思考讲清楚？第三，你的班子信不信？接下来则考验一号位与班子的沟通问题，所有的沟通只有一个目的，要让中层能深度理解战略制定背后的思考。讲清楚了，才有可能将目标和关键结果做好。
当员工遇到困难时，各级主管要帮助员工达成目标，并且应当高举高打地讲，目的是营造安全感，让员工把真实感受以及一线情况说出来，形成及时、有效、真实的传递。帮助员工达成目标，怎么帮是一个艺术，要形成“教练型的帮助”。让主管做一个有能力的指挥家，从原来眼里都是事走向眼里都是人，让团队的眼里是客户。
企业文化，“吸引同路人，共同走夜路”
企业需要思考，“你的价值观与绩效考核有关联吗？是如何打通的？怎样通过绩效考核将文化虚事实做？
6、如何理解企业文化？
所谓“企业文化”，分为“文”与“化”，文是天象，化是气象，文是虚的，化是实的，要将虚的天象用气象的方式化到你身边，墙上的海报是虚的，要将它化到你身边。企业的价值观与文化为了使命、愿景、战略服务，需要定期升级与进化，要紧紧围绕战略与使命，不是说价值观一旦诞生就持续不变。
企业文化，本质是吸引同路人共同走夜路。“同路人”是一群有情有义的人做一件有意义有价值的事。情与义是大情小义，大情是这个组织给社会的担当，小义是兄弟的情义，是我们在一起打仗做事，胜则举杯相庆，败则拼死相救的战友情谊。一个组织的文化就是相处之道。不认同，则大家相望于江湖；认同则一张图，几场仗，慢慢走向一颗心。“走夜路”是基于外部环境的变化来最终提炼到外部适应性和内部整合性的结合问题，是基于可调动的资源寻求当前最优解的问题。
7、文化如何跃迁？
2001年，阿里形成了第一代价值观独孤九剑，从简易出发，生出了系统和创新两个维度，系统维度讲团队，讲专注、讲质量、讲客户第一；创新维度讲激情与创新，教学相长，讲开放。在互联网泡沫下，阿里思考的是如何从企业文化入手，让阿里成为与众不同的公司，独孤九剑是企业发展、人才培养的起点。
2004年，业务版块越来越多元，阿里需要用进化的价值观更好地将这个部队融合在一起，由此推出“六脉神剑”。六脉神剑确定了客户第一的价值主张，确定了团队与团队之间，人与人之间到底该如何互动，个人应具备什么样的特质。
2019年，阿里发展形成“五横三纵”的大生态，此时需要反思如何和世界相处的问题。阿里选择回到原点，找到过去20年来那些被验证的事情。因此，阿里推出“新六脉神剑”。坚持客户第一的原则，对应20年来让天下没有难做的生意的追求。
8、文化如何化虚为实？
阿里确立了价值观考核与绩效考核制度，以采用自评+领导打分的方式，阿里在考核中使用通关制逐条打分制，将每条价值观拆分称至少4条行为，考核中业务主管逐条与员工交流，用通关制去落地。
具体考核上，阿里最终决定用0、1打分。聚焦两个字“做到”，价值观是虚的，行为考核是实的，1就是做到，0就是没做到。
在绩效之外，阿里在员工选用育留上也建立了明确的标准。在选人上，阿里的招人标准是“梦想驱动、持续学习、坚持乐观、创新突破、感恩敬畏、真实不装”。在培训上，新人入职的第一课就是以“客户第一”为线索，了解并认同阿里巴巴的核心价值理念。
9、如何让文化发挥战斗力？
识别、培养、训练人的能力。
在价值观的考核中，有几个重要的理念。第一就是人事双修。借事修人，因人成事，达到人事双修。因为这个人才能破局，破局的事与那个人密切相关。
第二是以战养兵，以“三战”（战略、战役、战术），练“三力”（领导力、组织力、执行力）。战略是方向，战略培养领导力。战役是组织一场仗怎么打，培养组织能力。战术是什么时候打、如何打，是执行力。
第三是良将带良将，让最优秀的将军走向讲台去带明天更优秀的将军。需要发现最优秀的将军是谁，用什么制度来确保良将带良将，而不是点将。
组织变革，让每一位优秀员工被所有人看见
一个企业越透明，这个企业理论上在未来做决策的效率以及感知与反馈的路径就越短。
10、组织为什么要改革？
组织推进与变化与新技术技术革命是分不开的。
第一次工业革命，从手工作坊进化成工厂，工厂组织形式成为第一次工业革命的结果。第二次工业革命，组织就从工厂到公司，出现了直线职能制、科层组织。第三次工业革命，原子能、电子计算机的发明，大规模的技术应用带来系统化、流程化，组织形式从公司进化到企业，“企”字上面有一个“人”，强调人性化。
当前，互联网，特别是移动互联网的出现，带来了平台组织。特别是最近这两年，大数据、人工智能带来第四次后工业革命时代，数字化组织变革成为焦点。
11、如何走出数字化组织通路？
数字化时代，组织要实现全面在线。最基本的就是组织在线，实现文件、存储、项目、任务在线化、业务系统在线化。进而沟通在线、协同在线、最后是实现生态在线化。整个业务体系全部在线化后，实现人脉资源共享、信息资源共享、IT资源共享、服务资源共享、数据资源共享，最终实现产业数字化。
数字化组织是从头到尾数字化，全公司所有行为、思想权都要数字化。数字化企业决策是非常强的闭环，闭环才能保证决策不断更新迭代。
12、数字化组织管理解决什么问题？
智能时代，所有的数据都需要沉淀，所有的空间，所有的接触点都在数字化，这些数字化会帮助我们把一个企业所有的行为全面透明化，如果一个企业越透明，这个企业理论上在未来做决策的效率以及感知与反馈的路径就越短。
通过数字化组织，让所有员工的意见能够直达管理层，让决策第一时间触达基层，带动更多员工参与共建。通过决策闭环，解决管理学上“沉默的中层”，即明明知道已经江河日下，但为了个人岗位安全，集体选择沉默，陷入集体无意识，数字化组织就是要解决的是集体无意识的问题。
同时，通过数字化组织的构建，让每一位员工的优秀被所有人看见，整个公司的协同网络在透明的条件下，以信任的方式实现以人为本，才会实现不断创造与创新。
13、七次组织变革，洛可可如何思考？
洛可可的组织变革与颠覆，一部分是变革，一部分是颠覆。从2006年到2016年，10年间，洛可可建立了5种组织模式，这是变革。
最初是工作室管理组织，极致地用自己，创始人冲在一线。随后是流水线组织管理，让创始人不再事无巨细地冲在一线，提升工作效率。后来是细胞管理组织，用1+6模式提升设计的认同感，激发团队活力，发现管理人才。进而是分形管理组织，解决细胞脱离公司创业的问题，提升团队专业度，承接更复杂、更高端项目。最后组合管理组织，解决部门、地域协同问题，打造爆款品牌。10年间，洛可可从1人创业发展到近1000名员工，诞生5个爆款品牌，拿到“大满贯”金奖。
2018年，组织管理开始“颠覆”之路，社会化组织洛客共享设计平台建立，短短两年内拥有了1000万个设计师。随后，再次进行智能化组织创新，打造了智能设计平台，实现3秒钟设计1000个logo，打破创新能力的边界。
16年的七次变革，前五次是变革，后两次叫颠覆，这七次还没结束。在变革中，最难改的不是产品、组织、盈利模式和经营模式，最难改的是文化，最难改的是员工对于这一种文化的认知。洛可可最初的愿景是“代表中国的世界顶级公司”，使命是“挺起中国设计脊梁”。后来，想改成“设计美好世界”，却无法得到创始团队和员工的认同。
变革与颠覆的过程，也是创始人认知的不断进化与跃进，修炼的是自己。从一个小设计师到一个工作室，再到一个所谓的流水线组织，到细胞管理，到整合创新，到社会化组织，再到智能组织，自己掌握的生产力不只是人，还有技术与数据。这个过程是痛苦的，但受益最大的也是一号位。
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